[ 高宏道 ]——(2004-2-7) / 已閱46760次
撰寫制度，如前述是單方的行為，單方的意思先要由主管來確定。具體工作中，有時上級主管，如分管廠長要求所屬職能部門擬寫一項制度，他就先告知寫制度的目的是什么，要解決什么問題。還有時，職能部門也可以根據工作需要提出建立制度的動議，或者直接拿出制度的草稿，這時實際上還是按照上級總的授意去辦的。
２、撰寫。
撰稿人要領會上級意圖，要明了制度規(guī)定將要調整的關系，要明了制度一出臺就會產生的后果，包括對友鄰單位帶來的責、權、利的影響，工作量的影響，甚至作息時間的影響。要明了以往的制度是怎么規(guī)定的，新發(fā)生了什么情況，總之，要掌握前面敘述的那些特點。
３、會商和會簽。
撰寫的制度如果涉及到其他部門的權限，要進行會商。會商之前，要將草稿提前交給各有關單位，并向單位負責人說明起草的意圖，會商的時間。在取得各方一致的意見時，要會簽，即，采取書面會簽的辦法，把同意此制度的意見記錄下來。
４、審批。
審批的授權，要有明確的規(guī)定。其原則，參照上述的特點來制定。
５、打印、頒發(fā)。
６、傳達、貫徹。
制度要人執(zhí)行，雖是單方的意思，也要讓對方知道。傳達的辦法，可以在布告欄中張貼，也可以印發(fā)，還可以召開專門的會議反復討論�？傊瑒毡厥箞�(zhí)行者真正理解制度的意義和界限。制定了制度，掛在墻上，放在抽屜里是不行的。
７、檢查。
制度在執(zhí)行初期要由主管領導組織或授權進行檢查，看看制度是否執(zhí)行，執(zhí)行的效果，制度本身有何問題。對哪些冠以試行，草案、臨時之類的規(guī)定，要在不長的時間內使之“轉正”，變成正式規(guī)定。
（六）格式。
１、一般先寫根據。根據往往是兩種，一是法律法規(guī)，黨紀黨規(guī)，廠紀廠規(guī)。二是實際發(fā)生的情況。這兩項根據，要真正清楚明白，不要為寫而寫，要確有根據。
２、寫總的原則。
３、寫總的有幾種情況。
４、以下分別情況，一個方面一個方面的寫，不能把它們混淆起來。如果有交叉，可以用“按本規(guī)定第×××條處理”的方式，把它放在關系最密切或者第一次涉及到的方面中去寫。
５、要注意寫明適用范圍�？梢栽谝婚_頭寫，如，“凡本廠職工……”也可以放在文末。對于不完全適用的單位，也可以寫“比照本辦法”或“參照執(zhí)行”或“由×××結合本辦法制定相應的制度”。
６、例外怎么辦。
７、生效的日期。最簡單的是“自頒發(fā)之日起執(zhí)行”，但也要注明。
８、制度的解釋權。解釋權，可以規(guī)自己，也可以授權下屬職能部門。
９、制度的附件。附件可以是有關法律、制度，也可以是附圖和技術資料。
此外，在行文管理上，要注意擬稿人、審批人、校對、核稿、打字、發(fā)文收文的手續(xù)要齊全。辦公室要對明顯不合格的讓有關人員修改。
最后，制度的概念要準確，邏輯性要強。
能否撰寫好一項制度，與是否了解以上的知識有關，但主要的還是，是否真正弄明白了要寫的那件事和那件事與其他事的關系。一定要采取慎重和誠實的態(tài)度。
五、實行目標管理的必要性。
我們已經花了不少時間解釋管理工作的十六個字，并且探討了如何撰寫制度，用制度去規(guī)定責任和關系。也許有人說，運用這十六個字就可以搞好工作了。其實不然。只有在這十六個字的基礎上運用目標管理，才能搞好工作。
我們的工作到底是為了什么？許多人不大去思考。也許有人會回答說，“是為人民服務�！边@無疑是正確的。但是，僅僅這樣回答還十分不夠，不具體，不切實。比如，一個人調到一個新單位，那里已經有了穩(wěn)定成形的組織機構。有各種處，各種科，各種車間、班組。這個人來到這里，就被分配到一個具體崗位做一件具體的工作。在這種情況下，這個人往往很少想一想自己的工作與本部門的工作是一種什么關系，與整個企業(yè)是什么關系。企業(yè)處在一種什么狀況下，部門處在什么狀況下，企業(yè)的前途怎么樣。如果一開始還能忠于職守，為了熟悉環(huán)境還可以嚴于律己，時間一長，就很容易變成事務主義者。這時，常�？梢砸姷揭韵聝煞N表現(xiàn)：
一種是照搬條文，不管結果。相關單位急得火燒眉毛了，他不著急。所有的條文都是他的武器，都可以成為推卸責任延誤工作的依據。一旦出現(xiàn)爭執(zhí)和分歧，他以純熟的條文去抵擋，絕不管企業(yè)的結果如何�？雌饋硐駡猿衷瓌t，其實完全背離了企業(yè)的利益，國家的利益。
第二種是只顧局部利益、部門利益，成了本位主義者。如果說，他還有責任心，也僅止于小部門小單位的責任心。一旦把他提拔到更高一級的領導崗位上，他也只會使用這種思維方法，缺乏全局觀念和戰(zhàn)略眼光。結果，工作的水準永遠搞不上去，更談不到創(chuàng)造優(yōu)異的成績了。
而一個掌握了目標管理的人就不是這樣了。運用目標管理，要求我們有一種創(chuàng)造性，有開拓進取的精神。從大局出發(fā)，從整體出發(fā)去考慮問題。有條理地去分析問題，開辟新的事業(yè)。這是一個精神狀態(tài)問題。
運用目標管理，首先要解決目標的先進性。沒有先進性，工作就沒有必要。關于先進性，下面還要進一步解釋。但首先要明白，我們進行的事業(yè)，是正義的事業(yè)。我們要做的工作是光榮的工作。我們?yōu)榱俗约旱墓ぷ鞫院�。因此，不但我們信心百倍，而且我們在精神上、氣勢上就已經壓倒了困難、戰(zhàn)勝了阻力。我們有這種浩然正氣，就可以光明正大地為我們的目標去拼搏、去奮斗。把人生的價值，把為人民服務，把“國家興亡匹夫有責”與我們的具體工作結合起來。我們就可以無往而不勝。在遇到阻力時，我們可以大義凜然，毫無愧色地去斗爭。必要時，我們也能坦然地忍辱負重。
所以，從責任心，事業(yè)心，從遠大的抱負出發(fā)來實行目崐標管理，才是搞好工作的保證。
其次，從我們可以利用的資源是有限的來說，也必須運崐用目標管理。我們所說的資源，泛指一切可以用來達到工作崐目的的東西。比如時間、人的精力，我們可以使用的財力、人才、空間、環(huán)境等等。比如時間。時間作為資源，往往是崐最短缺的。如果我們有時間，我們幾乎可以辦成任何事情。崐所謂積腋成裘，積水成淵，水滴石穿。都是說的這個道理。因為時間有限，地質勘探，還得用鉆機，不能用水滴石穿。崐時間是不可替代的資源。其他則不同。我們發(fā)電要用煤，也崐可以用石油，天然氣，核能，光能等等。但是，在必須耗費崐時間的工作上，只能耗費時間，而不能用其他的代替。時間崐又是不可再生的資源。用去了就再也沒有了。誰也不能再年崐青。古人有“朝如青絲暮成雪”的感慨，就是傷感時間消失崐得太快。說“若到江南趕上春，千萬和春住”那只是一種幻崐想，是詩歌的境界，時間是單方向的，它不能反復使用�？倣姸灾�，作為資源的時間，常常是有限的，緊缺的。
其他資源，能為某一管理者所利用的，同樣常常是有限崐的。要想把這一切有限的資源運用好，心須深思熟慮。而目崐標管理就是這種深思熟慮的方法之一。大家知道，最好是集崐中優(yōu)勢兵力。只有把有限資源用到集中的方向上，才能取得崐良好的效果。毛主席在<<中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題>>（新版崐《毛澤東選集》第一卷第２２２頁）中說，“集中兵力看來崐容易，實行頗難。人人皆知以多勝少是最好的辦法，然而很崐多人不能做。相反地每每分散兵力，原因就在于指導者缺乏崐戰(zhàn)略頭腦，為復雜環(huán)境所迷惑，因而被環(huán)境所支配，失掉了崐自主力，采取了應付主義�！睉�(zhàn)爭如此，工作也是如此。
從這兩個原因來看，我們必須實行目標管理。
六、優(yōu)秀目標的區(qū)間理論。
關于目標管理，有不少書籍進行了議論。大家可以去看。優(yōu)秀目標的區(qū)間理論，是我們的創(chuàng)造。我們認為，這是目標管理的精髓。我們說，目標管理的創(chuàng)造性、主動性，也是指崐這一點。
我們的目標，無論是管理者的目標還是人生價值的目標，必須是先進的。沒有先進性，就沒有設定目標的必要。我們就是為了取得先進的成果才去工作、生活的。可以說，先進性是目標的一個限制條件。
一個先進的目標，必須符合黨的總路線，總政策，必須符合現(xiàn)行的法規(guī)和紀律。在目標的水平上，要和一定范圍的崐其他同類相比較。例如，人家安全生產多少天，煤耗是多少克等等。要和國際、國內、某一地區(qū)相比較。
一個優(yōu)秀的目標，還必須是可能的。所謂可能，就是前面講的，在可用資源的條件下，是能達到的。可以說，可能性，是目標的另一個限制條件。目標的可能性，主要是指量力而行。力是管理者的能力、精力、時間，職工的能力，企業(yè)的財力、物力、空間環(huán)境等等。還要考慮到管理者對這些可用之力的控制程度。例如，人總要生病，總要有些人要請假，所以不能滿打滿算。因此要對可用之力打個折扣。在量力打折扣時，還要考慮，一個社會組織乃至個人，必然會受到各方面的制約。社會條件中有許多條件是限制了可用之力的發(fā)揮程度的。常說，改革的目的是使生產力能夠得到高速的發(fā)展，也是這個意思。所以，量力而行的量，就是認真核算可用的資源是多少。
一個企業(yè)是一個現(xiàn)實。一個目標是對未來的一種假設。目標要從現(xiàn)實出發(fā)，既具有先進性，又具有可能性。不先進，沒有工作的必要。不先進就是混日子。目標不具有可能性，也有很大危害。不僅浪費了資源，沒有成果，而且失去了威信和信心。人心渙散，灰溜溜的。
在先進性與可能性這個問題上有三種觀點：
第一種是悲觀主義者。他們認為，既先進，就不可能，凡可能的，都不先進。這種把先進性與可能性看成兩條平行線的人，找不到一個目標。不是有人說嗎，“一個爛攤子，誰能搞得好？”這是評論一個企業(yè)。還有人說，“就憑自己這點能力，能干什么呢？瞎混唄！”這是評論自己。
第二種是認識上比較狹隘的人。他們認為同時具有先進性，又具有可能性的目標，只有一個。例如，發(fā)電廠只有安全好，或者煤耗低，再沒有其他的目標了。當然，安全是必須的，煤耗也要降低。但有時只能達到較好的水平，而不可能達到最好的水平。又比如，智慧化身的諸葛亮，只有六出祁山，他認定了只有出祁山這一個方案。五出都失敗了，怎么不能換個想法呢？充其量也只是再失敗一次而已！所以，他老人家，還是比較狹隘的。這種人，把先進性與可能性的兩個控制條件，看成是兩條交叉的直線，只有交點才同時具備先進與可能。
我們和前兩種人不同。我們認為先進性和可能性構成了一個區(qū)間。在這個區(qū)間里有很多很多點，每一個點都同時具備先進性與可能性。
還比如說發(fā)電廠，在安全指標達到規(guī)定的較好水平的情況下，綠化搞得好，真正搞成一個花園式工廠，甚至受到國際上的重視，我看也推動了社會進步。就一個人來說，一輩子干成這樣一件事，也就是沒白活了。在其他崗位上，也是如此。只要對社會應負的責任基本負起來了，在某一方面有突出的成績，也就很好了。這樣的目標，也就是先進又可能的了。不是有這樣的歌嗎，“雖然我很丑，但是我很溫柔�！惫苋绱耍簿秃芎昧�。
在選定這樣的目標時，要有創(chuàng)造性，主動性。要做到“有所不為才能有所為”。在不為的事情上，要摟住底，要盡到必要的責任。
我們認為先進又可能的優(yōu)秀目標是一個區(qū)間。這是我們的創(chuàng)造，也是一種信念。在落實這個信念時，在類似的條件下，一個管理者可能選出了目標甲，另一個管理者可能選出目標乙。這是由每個管理者的知識、經驗、閱歷、氣質、認識能力的水平決定的。
也許在一時一事上我們還沒有找到合適的目標，但是只要不失去信心，經過一段時間，或集思廣議，總可以找到。這就是信念的含義了。沒有找到具體的結論，卻不失去信心這就是信念。
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