[ 高宏道 ]——(2004-2-7) / 已閱46763次
從組織整體的功能出發(fā)去考慮各個節(jié)點的功能，可以發(fā)現(xiàn)，某些節(jié)點的功能可以產生成品實現(xiàn)整體目標，也可能產生半成品。例如印刷廠，它的任務是生產精美的印刷品，它的節(jié)點有業(yè)務員，有排版、制版、印刷、裝訂、切紙等等。如果我們承攬排版業(yè)務，那么排版就生產成品；如果我們承攬切紙業(yè)務，那么切紙就生產成品。在一般情況下，它們都只生產半成品。對于發(fā)供電企業(yè)來說，大多數(shù)部門不能單獨實現(xiàn)企業(yè)的目標，它們只負責起一個環(huán)節(jié)的作用。“三改”以后，多種經營系統(tǒng)有許多企業(yè)，從業(yè)務內容來看，它們和發(fā)電生產沒有直接的關系，它們實現(xiàn)利潤，就算實現(xiàn)了企業(yè)的目標。但從整體功能來看，應該承認它是發(fā)供電體系的一個部分，它應具有二重性，即，一方面，多經企業(yè)要在顧及社會效益的前提下，努力提高自身的經濟效益，另一方面還要協(xié)調和發(fā)供電主業(yè)的關系，對主業(yè)生產起促進作用。當然主業(yè)領導也應從這個角度出發(fā)，全面考慮主業(yè)和多種經營的發(fā)展。
關聯(lián)公司的責任就更容易明確了。首先應該為主業(yè)生產服好務。這個服務也要充分考慮降低成本，提高經濟效益。在這個前提下，還可以開展一些面對社會大市場的經營活動，
多創(chuàng)造利潤。
如果不從整體功能出發(fā)去考慮問題，無論是從事主業(yè)管理工作的還是從事多種經營或關聯(lián)公司管理工作的，都會發(fā)生片面性，以至不能認識自己的責任。
對于一個企業(yè)來說，各個節(jié)點的責任主要是由生產工藝決定的。一定的產品可以由幾種不同的工藝方法來實現(xiàn)。例如有水力發(fā)電、火力發(fā)電、太陽能發(fā)電。工藝方法，決定了主要生產設備和生產過程。這些又進一步決定了生產組織的設計。從這一點來說，生產組織設計，應該實事求是地反映生產的客觀要求。
另一方面，生產組織設計還要考慮人員的素質條件。脫離人員的素質，提出超越人員實際能力的責任要求，也是不對的。但是，就矛盾的主要方面來說，生產特點是主要方面，人員素質是次要方面。解決人員素質和生產要求之間的矛盾，主要是通過選擇適當?shù)娜藛T和培訓。一般來說，難以通過改變生產工藝設計來適應人員的水平。如果這樣做，就會阻礙技術的進步。
明確責任，可以參照“價值工程”的主要精神。在制造業(yè)中，價值工 程有充分的、典型的應用。例如對零件的研究，價值工程有七個問題：
１、這是什么？
２、這是干什么用的？
３、它的成本是多少？
４、它的價值多大？
５、有其它方法實現(xiàn)這個功能嗎？
６、該方案的成本是多少？
７、該方案能滿足要求嗎？
在明確責任時，參照這樣的方法，就能深入地探討組織體系中各個節(jié)點的責任。
例如，我們曾經探討過實業(yè)總公司對直屬企業(yè)的財權分配。我們可以這樣問：
１、財權是什么？財權就是對資金支配的權力。
２、財權是干什么用的？財權是為了利用好資金，具體地說：
（１）控制個人收入水平。既要鼓勵生產發(fā)展又要照顧到左鄰右舍和整體利益的平衡。現(xiàn)在還可以說，要照顧勞動者和資本所有者雙方的利益。要降低產品成本，要符合國家
的法律和政策；
（２）要減少資金占用，加快資金周轉。用最少的錢，辦最多的事。
３、運用財權的代價（也即成本）有多大？對于公司主要領導來說，這里主要是指時間精力的消耗有多大。“一支筆批條”，每一筆都親自批，整天干這個也干不完，消耗了全部精力。顯然，在精力和時間方面，只能花費一定的比例。掌握財權不是全部工作。如果消耗過多的時間，在處理其他重要問題時，貽誤了戰(zhàn)機，對于公司的工作來說，不能迅速決策，也會造成時間、機遇的損失。這也是成本。
４、掌握財權的價值有多大？總的來說，掌好財權，消耗精力與時間是必要的，但是，一個小錢一個小錢地數(shù)，就價值不大了。人的精力是有限的，把精力用在最必要的事情上，才是合理的。因此，對事務性工作，只有區(qū)別對待才行。有人說，“放權的程度是用允許犯錯誤的限度來度量的。”在這個問題上，從這個角度上說，是有一定的道理的。
５、有其它方法能實現(xiàn)這個功能嗎？我們認為，可以提出新的方案，這就是讓直屬企業(yè)掌握必要的財權，同時運用計算機財務管理系統(tǒng)及時掌握資金運轉情況。
實業(yè)總公司是多種經營性質的綜合性組織，類似企業(yè)集團。不能及時準確掌握資金情況，又不能靈活運轉，是很危險的。而及時準確、靈活運轉，難度又很大，所以要分權，要用計算機。
６、新方案的成本是多少？在這里我們考慮的是可能的風險和對人員培訓的投入及轉變機制的震動。在風險方面，有制度，有適合的人員充任負責人。風險不會很大。在人員培訓方面，有專業(yè)性的計算機公司。培訓效果可以有保證，費用也不會太高。在運行機制方面，因為公司是初創(chuàng)，沒有老的舊的體制形成的羈絆。只要花費精力設計新的管理辦法就行了，沒有什么大震動。這個成本是付得起的，也是合理的。
７、該方案能滿足要求嗎？這就返回到原來的問題了，即，能否達到整體的目的，實業(yè)總公司財務管理的目的。顯然，這個方案是可以滿足要求的。
在明確責任這個問題上，我們花費了較多的時間進行了說明，希望真正說透，但是要使大家掌握，還是很不夠的。應該在實踐中認真體會、探討。明確責任是生產組織設計中最基本的東西，應該好好下功夫去掌握它。當前正在進行的三項制度改革，實際上應該運用生產組織設計的方法，全面、客觀地進行明確責任的工作。假如能進行認真的科學的思考和實踐，必定能為安全生產和提高經濟效益打下堅實的基礎。
(二)、理順關系。
理順關系，主要是指節(jié)點和節(jié)點之間在處理問題時的相互責任關系和程序關系。明確責任，著眼于節(jié)點（崗位、部門），理順關系，著眼于節(jié)點（崗位、部門）之間。在正常作業(yè)中，你接受誰的指令，接受誰的半成品，向誰發(fā)出指令，向誰遞交半成品。也可以說誰是上一道工序，誰是下一道工序，如何進行這種聯(lián)系。當發(fā)生了不正常的情況時，誰找你，你找誰。換一個角度來考慮，那就是你為誰服務，誰為你服務，還有，誰制約你的工作，你制約誰的工作。
在理順關系上，也可以運用價值工程的思想。在這里，不想花太多的時間來論述。是否理順了關系，就看在組織運轉中，領導者是否要花很多的精力去處理部門間的扯皮。如果一般情況下，領導者、管理者可以不去干涉，組織機構也能自如的運轉，那就是理順了關系。
理順關系，也要從生產的特點出發(fā)。其原則是減少環(huán)節(jié)，以最短的“距離”（經過的節(jié)點最少）實現(xiàn)節(jié)點間的聯(lián)接。
明確責任、理順關系，要體現(xiàn)在制度上。怎樣設計一整套制度，怎樣制定一項具體的制度，還沒有見到專著。我們將在后面專門探討這個問題。
（三）、獎懲嚴明。
獎懲是對職工行為的一種表態(tài)。一個管理者的思想，主要不是體現(xiàn)在他的言論上，主要是體現(xiàn)在他的行動上。對較高層次的管理者來說，主要體現(xiàn)在政策上，因為政策就是行動。獎懲也是行動的一種重要方式。在檢查工作時，在生產周期結束時，嚴格獎懲，嚴肅認真，反對什么，提倡什么，一目了然。這就是人們常說的政策導向。
獎懲嚴明又能用實際行動來解釋管理者的意圖。常常是嚴明的獎懲勝過許多語言的解釋。不但能表明管理者的傾向，而且能說明管理者的決心。一旦這種決心能為人們所相信，
就會形成新的行動。這是一種十分有效的激勵方法。
獎懲嚴明是滿足職工物質要求和精神要求的一種最重要的手段，而且是滿足精神要求的最主要的手段。心理學告訴我們，人的需要是多種多樣的，其中，人們對榮譽的需要，對自己正當?shù)男袨榈玫缴鐣姓J的需要，常常是作出壯舉的動力。我們應該在工作中充分重視這種需要。實事求是地滿足這種需要。利用“需要─—欲望─—動機”這個心理規(guī)律去鼓勵人們進步，提倡正義，反對丑惡，使人們心中充滿了光明和溫暖。
在對待工作的結果，對待職工的行為上，管理者的態(tài)度應該是鮮明的。是就是是，非就是非，要肯定明白，不要含含糊糊，不要隱瞞真正的觀點。不要因為怕傷面子就回避現(xiàn)實。當然，在語言上、態(tài)度上，要講究方式，在批評缺點，指出不足時，要注意“就事論事”，可以引伸 道理，就事論理，但不能東拉西扯。如果扯些無關的事來申斥、報怨，甚至嘮叨不休，那么被批評的人就會弄不清你到底反對的是什么，以至把那些東拉西扯的東西當成了主要的指責。例如某人遲到了，管理者本應就勞動紀律的重要性對遲到者進行教育，可是他卻說：你是×××的親戚也不能遲到。這種說法，使遲到者認為是因對×××有意見而拿自己出氣。甚至不但不去認真檢查自己的錯誤，反而認為是沒碴找碴。再比如，對某個下級的一項工作差錯進行批評，不是從差錯的嚴重性，產生差錯的原因，怎樣防止類似差錯出發(fā)批評、幫助，而是說：“知識分子……”結果，下級很反感，認為這個管理者對知識分子政策有意見�？傊�，東拉西扯的危害是很大的。
觀察表明，領導與職工的正面沖突，有很大的比例是由于批評的方式方法不當造成的。
為什么我們要強調獎懲嚴明？原因之一是批評方法失當形成了沖突，進而造成了有些管理者回避批評。要知道，人都有上進心、榮譽心。正確的批評，善意的指出不足，指出改進的方向，恰恰是符合這種上進心和榮譽心的。正面沖突，形成抵抗，經常不是因為獎懲嚴明，而是相反，獎懲不嚴明，再加上批評的方法失當。
獎懲嚴明，在鼓勵人們積極工作上所起的作用，遠遠大于生活上的關心和體貼�！妒酚洝罚ǖ冢玻叮保岔摚盎搓幒盍袀鳌敝袑懙�，韓信在評論項羽的為人時說：“見人恭敬慈愛，言語嘔嘔，人有疾病，涕泣分食飲，至使有功當封爵者，印 蔽，忍不能予”把印拿在手里，印的刻痕都磨禿了，還舍不得給人家，結果眾叛親離，歸于失敗。雖然，項羽失敗的原因不僅如此，但其如此為人，也確實是一個大缺點。一個范增尚不能用，更不用說搞五湖四海和浩浩蕩蕩了。
關于獎懲嚴明的度量，必須慎重考慮。對于重要貢獻，要給予重大的獎勵，而且要鄭重其事。否則，也達不到鼓勵的目的，甚至起到破壞情緒的作用。如果對于重大貢獻者，只給予微不足道的物質鼓勵，在形式上又是漫不經心，那無異于是對貢獻者的嘲弄�？梢�，獎懲的度，要與期望值大體接近。這個期望值有多大，須要管理者深入體察。還要看到，期望值是不斷變化的。它參照歷史，參照環(huán)境，甚至參照物價在變動。
（四）、及時兌現(xiàn)。
及時兌現(xiàn)，主要是從精神鼓勵要取得最佳效果來考慮的。及時兌現(xiàn)，使人能很快得到精神滿足，能明確獎懲措施的具體指向，毫不含糊。及時兌現(xiàn)還能使獎懲的心理效果最強烈。當行為人期待著結果出現(xiàn)時，結果沒有出現(xiàn)，他的緊張心情（這里說的緊張是一種心理上的興奮）就會緩解。例如，自己知道某件事沒辦好，一方面想這回準得受批評，一方面也可能想怎樣為自己辯解、開脫，他對結果的關注程度是很高的。然而，管理者沒有任何反映，時間一久，他的緊張就緩解了，甚至以為平安無事。又比如，某人做出了一些成績，原以為會受到贊揚和獎勵，或者，到了年末，回顧一年，取得了較突出的成績，估計應該得到贊揚，可是管理者漠然處之，時間一長，他也就泄氣了。這兩種情況出現(xiàn)以后再去獎懲，受到獎懲的人，都覺得無所謂了。前面提到項羽的為人，不及時予以獎勵、任用，也是造成將士失望的一個重要原因。
我們花費了不少時間來解釋這十六個字，因為，它是搞好管理最基本的、不可缺少的條件。每一個管理者，都應該竭盡全力去創(chuàng)造這些條件，這是管理者的基本責任。要經常想一想，你在處理日常事務時，是不是在這十六個字上下到了功夫？如果真下到了功夫，管理工作就會越來越輕松，大家也各有專司，不至混亂。<<紅樓夢>>第十三回、第十四回講鳳姐主持寧府的喪事，也無非是用了這個方法�？梢�，這不是秘訣，而是成熟的經驗。我們需要做的是，認認真真地去運用，去體會。
四、如何撰寫一項制度。
將如何撰寫一項制度列入談目標管理的內容中，原因有兩個。其一，明確責任，理順關系要體現(xiàn)在制度上，所以要闡述怎樣撰寫一項制度。其二，實際工作中，許多人不大了解怎樣撰寫一項制度。需要共同來探討。撰寫一項制度。本應從如何建立制度體系入手。但我們不擬這樣做。因為這樣一談，就離目標管理的主題太遠了。還因為，實踐上，多數(shù)管理者只要領會了撰寫一項具體制度的方法，也盡夠了。
（一）制度起什么作用
１、用制度來明確責任，確定關系。
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