[ 唐清林 ]——(2006-2-24) / 已閱13186次
企業(yè)并購后的整合——企業(yè)文化整合
作者簡介：唐清林，北京律師，人民大學(xué)法學(xué)碩士，擅長企業(yè)并購律師業(yè)務(wù)，并對該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的理論研究感興趣，曾編寫《企業(yè)并購法律實(shí)務(wù)》（副主編，群眾出版社出版），本文為該書部分章節(jié)內(nèi)容的摘要。
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并購整合在企業(yè)并購占有非常重要的地位。美國的統(tǒng)計(jì)表明，大約有50%至80%的并購都出現(xiàn)了令人沮喪的財(cái)務(wù)狀況。一流的學(xué)術(shù)與商業(yè)研究機(jī)構(gòu)近幾十年來對并購行為進(jìn)行了分析研究，發(fā)現(xiàn)并購之后可能會出現(xiàn)以下現(xiàn)象：被并購企業(yè)管理層及雇員的承諾和奉獻(xiàn)精神的下降造成被并購企業(yè)生產(chǎn)力降低；對不同的文化、管理及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的忽視造成沖突增加；關(guān)鍵的管理人員和員工逐漸流失，這種情況一般發(fā)生在交易完成后的6至12個月之內(nèi)；客戶基礎(chǔ)及市場份額遭到破壞；大約三分之一的被并購企業(yè)在5年之內(nèi)又被出售，而且?guī)缀?0%的并購沒有達(dá)到預(yù)期效果。這些現(xiàn)象都和并購?fù)瓿珊蟮恼喜怀晒γ芮邢嚓P(guān)。下面依次介紹財(cái)務(wù)整合、人力資源整合、資產(chǎn)整合和企業(yè)文化整合。
企業(yè)文化是在一定的社會經(jīng)濟(jì)條件下通過社會實(shí)踐形成的為全體成員遵循的共同意識、價(jià)值觀、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和，是一個企業(yè)在自身發(fā)展過程中形成的以價(jià)值為核心的獨(dú)特的文化管理模式。所謂企業(yè)文化整合就是將不同的企業(yè)文化通過合并、分拆、增強(qiáng)、減弱等方式進(jìn)行處理，從而形成一種新的企業(yè)文化。
一、企業(yè)文化整合的重要性
企業(yè)文化塑造企業(yè)的經(jīng)營方式和經(jīng)營理念，影響企業(yè)員工的價(jià)值觀和思維方式。企業(yè)并購是不同企業(yè)組織的一次大調(diào)整、大變革，這必然會對人們固有的思維方式和價(jià)值觀形成強(qiáng)大的沖擊，給企業(yè)員工帶來很大的不適應(yīng)。這是企業(yè)文化的碰撞的必然結(jié)果。這種碰撞經(jīng)常給企業(yè)并購?fù)瓿珊蟮恼瞎ぷ鲙碇T多問題，如果不能妥善處理這些問題就可能導(dǎo)致并購的失敗。2002年聯(lián)想對漢普咨詢的并購導(dǎo)致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離職。原因就在于并購雙方的企業(yè)文化嚴(yán)重沖突。漢普是一家以平等、更高自由為企業(yè)文化的知識型企業(yè)，而聯(lián)想則被普遍認(rèn)為是以市場能力為本的強(qiáng)勢控制力企業(yè)，兩種不同企業(yè)文化的差異和沖突導(dǎo)致人員的大量流失。但在同年發(fā)生的惠普合并康柏案中，其結(jié)果迥然不同。為什么惠普合并康柏能夠取得巨大的成功呢？其中一個很重要的原因就是兩者的文化整合非常成功。惠普和康柏的企業(yè)文化截然不同。惠普是一個擁有60多年歷史的老企業(yè)，它的企業(yè)文化就是惠普之道：對客戶忠誠、信任并尊重個人、追求卓越、重視團(tuán)隊(duì)精神、鼓勵創(chuàng)造性。而康柏是一個年輕的計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商。康柏的企業(yè)文化更注重以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，以快速地?fù)屨际袌鰹榈谝荒繕?biāo)。康柏的決策迅速，經(jīng)營靈活，不重程序，強(qiáng)調(diào)快速行動�；萜赵趯蛋剡M(jìn)行企業(yè)文化整合的時候，吸收了康柏文化的精華，建立了一種更為雄厚的企業(yè)文化。這種新文化繼承了惠普之道的誠信原則，又發(fā)揚(yáng)了康柏文化中的機(jī)動靈活、決策迅速的特點(diǎn)，使得這宗當(dāng)年飽受爭議的并購案成績斐然。因此，對企業(yè)文化的整合是確保并購成功的關(guān)鍵之一。
二、企業(yè)文化整合的內(nèi)容
企業(yè)文化可以分解為兩部分：思想意識和企業(yè)制度。
思想意識又包括三塊：
1． 企業(yè)價(jià)值觀。指企業(yè)在追求經(jīng)營成功中所推崇的基本信念和觀念。企業(yè)價(jià)值觀放映一個企業(yè)經(jīng)營的根本出發(fā)點(diǎn)。一些企業(yè)可能會把“利潤”作為企業(yè)的價(jià)值觀，當(dāng)“創(chuàng)新”、“服務(wù)”與“利潤”發(fā)生矛盾時，它們會自然選擇后者。同理，其它一些企業(yè)可能會持有“企業(yè)價(jià)值在于創(chuàng)新”、“企業(yè)價(jià)值在于服務(wù)”、“企業(yè)價(jià)值在于育人”等等不同的價(jià)值觀。
2． 企業(yè)經(jīng)營方式。指企業(yè)在經(jīng)營管理過程中形成的處理人與人、人與物以及各種利益之間關(guān)系的準(zhǔn)則，具體而言包括企業(yè)對于雇主與雇員、消費(fèi)者與生產(chǎn)者、企業(yè)利益與員工利益、當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)利益、企業(yè)之間相互利益等關(guān)系的處理，以及對于產(chǎn)品質(zhì)量、操作規(guī)程、技術(shù)開發(fā)與改造、標(biāo)準(zhǔn)化、定額、計(jì)量、情報(bào)、成本、財(cái)務(wù)、計(jì)劃等問題的態(tài)度。
3．企業(yè)思維方式。這是企業(yè)對社會生活和經(jīng)營過程中發(fā)生的事情的相對固定的看法和觀點(diǎn)。
思想意識是企業(yè)文化中隱性的因素，企業(yè)制度則是企業(yè)文化中顯性的因素。企業(yè)制度是企業(yè)為了保證企業(yè)的經(jīng)營成功而給予企業(yè)員工行為以一定方向、具有規(guī)范性和強(qiáng)制性的文化。企業(yè)制度核心是企業(yè)的管理制度。管理制度是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中制訂的各種帶有強(qiáng)制性義務(wù)，并能保障一定權(quán)利的各項(xiàng)規(guī)定，包括企業(yè)的人事制度、財(cái)務(wù)管理制度、生產(chǎn)管理制度以及民主管理制度等一切規(guī)章制度。
三、企業(yè)文化整合的具體操作
1．找出并購方與目標(biāo)企業(yè)在企業(yè)文化上的相同點(diǎn)和不同點(diǎn)
任何兩個企業(yè)的文化都會有差異，這就如同世上沒有兩片完全一樣的樹葉。企業(yè)文化差異存在各個方面，比如價(jià)值觀、經(jīng)營方式、思維方式、管理制度、社會聲譽(yù)等等。在進(jìn)行企業(yè)文化整合的時候，首先要分析并購方與目標(biāo)企業(yè)的文化差異和共同點(diǎn)，以便為下一步的整合工作提供決策依據(jù)。因此，并購方要從各個渠道去了解目標(biāo)企業(yè)的文化。這些渠道包括目標(biāo)企業(yè)以前舉辦過的展示和介紹會議、目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部資料上的文章、新聞媒體對目標(biāo)企業(yè)的介紹和報(bào)道以及其他企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)的看法和評價(jià)等。在詳細(xì)掌握了目標(biāo)企業(yè)的文化特點(diǎn)之后，并購方可以聘請專業(yè)人士對目標(biāo)企業(yè)文化和并購方企業(yè)文化進(jìn)行分析比較，得出彼此的相同點(diǎn)與不同點(diǎn)。有時，為了使這方面的分析更直觀，專業(yè)人士經(jīng)常將并購雙方的企業(yè)文化 “畫”出來，即用圖解來表示文化的差異和相同點(diǎn)，為企業(yè)文化整合提供可視化的分析基礎(chǔ)。
2．找出文化整合的主要障礙
文化整合的主要障礙是文化整合過程中可能起到重大阻礙作用的關(guān)鍵因素，它可以是某一個人、一個利益團(tuán)體、原企業(yè)的一種制度等。隨著文化整合步驟的執(zhí)行，主要障礙將是一個十分活躍的因素。在文化整合過程中，新舊文化的沖突在所難免。因此，對主要障礙的預(yù)知和監(jiān)控是文化整合必須注意的問題。
3．整合雙方的企業(yè)文化
在分析了并購雙方企業(yè)文化的異同和文化整合的主要障礙之后，并購方就要進(jìn)行實(shí)際的整合工作。整合并購雙方的企業(yè)文化要注意以下問題：（1）文化的移植要根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際情況。文化不能單獨(dú)存在和移植，它必須依托于企業(yè)的實(shí)際情況。如果目標(biāo)企業(yè)對并購方打算注入的新文化有強(qiáng)烈的排斥感，并購方就應(yīng)該根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的情況對移植的文化進(jìn)行修改。目標(biāo)企業(yè)的文化中必然存在適合其經(jīng)營環(huán)境的合理成分，這些合理成分應(yīng)該作為文化整合的基礎(chǔ)的一部分，不能全部予以拋棄。并購方應(yīng)該努力尋找一種途徑，使其與并購方的主流文化相得益彰，共同發(fā)揮作用；（2）并購方還要滿足目標(biāo)企業(yè)職工的物質(zhì)需求。企業(yè)文化注重精神和制度的建設(shè)，而不直接解決員工的物質(zhì)需求。并購方不能一味對目標(biāo)企業(yè)的員工進(jìn)行抽象地精神說教和制度管理，還必須用物質(zhì)作為文化整合的保障；（3）文化整合不能操之過急。對于企業(yè)文化的整合一開始往往會遇到來自目標(biāo)企業(yè)員工的阻力。這就需要時間來找到一種目標(biāo)企業(yè)員工都能夠接受的整合方式，潛移默化地完成文化的整合。企圖一蹴而就、大刀闊斧地進(jìn)行改革，只會加劇目標(biāo)企業(yè)員工的成見與不滿，不利于整合工作的穩(wěn)定與順利進(jìn)行；（4）根據(jù)不同的員工采取不同的方法。進(jìn)行文化整合需要目標(biāo)企業(yè)所有員工的配合。因此，并購方應(yīng)該根據(jù)員工的不同采取不同的策略。對于高層管理人員，并購方應(yīng)該采取比較直接的方式，通過面對面的分析和交流，使他們充分意識到企業(yè)發(fā)展中存在的危機(jī)和整合的必要性與重要性，并向他們說明企業(yè)未來的前景和他們潛在的收益。對于普通員工，并購方的工作重點(diǎn)則要放在增強(qiáng)溝通、加深信任上。因?yàn)樗麄儗θ至私廨^少，情況不明，心存恐懼，對改革持抵抗心理；（5）作好宣傳工作。進(jìn)行文化整合，特別是向目標(biāo)企業(yè)注入優(yōu)秀文化的時候，必須向目標(biāo)企業(yè)的員工作好宣傳工作。并購方可以采用多種宣傳手段，比如標(biāo)語、報(bào)紙、廣播、電視等，同時要使宣傳內(nèi)容根據(jù)宣傳對象的特點(diǎn)和要求來制作和傳送。此外，宣傳工作一定要做到清楚、具體和重復(fù)這三個要求。只有講清楚、講具體了，才能為目標(biāo)企業(yè)的員工了解，才能避免誤會；只有重復(fù)，才能讓宣傳對象印象深刻。當(dāng)然，對新文化的宣傳絕對不能任意夸大，而要實(shí)事求是，切實(shí)可行；（6）最后，進(jìn)行文化整合一定要遵循以人為本的方針。無論并購方通過何種戰(zhàn)略進(jìn)行文化整合，一定要堅(jiān)持關(guān)心人、愛護(hù)人的人本主義思想，不能將企業(yè)的發(fā)展凌駕于人的發(fā)展之上。這也就要求并購方在文化整合過程中，應(yīng)當(dāng)給予目標(biāo)企業(yè)的員工以充分重視，尊重他們的感受和意見，為他們個人的發(fā)展創(chuàng)造良好的條件，從而最大限度地激發(fā)員工的主觀能動性，幫助目標(biāo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。
